1月9日，商務(wù)部在官網(wǎng)發(fā)布了《對外貿(mào)易發(fā)展“十三五”規(guī)劃》，《規(guī)劃》特別提出，要積極培育跨國公司。

　　近年來，從吉利收購沃爾沃，到美的收購庫卡，再到萬達收購傳奇影業(yè)，中國企業(yè)投資海外的熱情高漲，并購已經(jīng)成為中企擴張壯大的有效方法之一。

　　然而在看到光環(huán)的同時，我們也看到了很多失敗的案例。企業(yè)并購是一把雙刃劍，在助力企業(yè)快速增長的同時，也會遇到文化差異、管理差異，需要應對法律、監(jiān)管和人才等各種問題。有統(tǒng)計表明，超過60%的企業(yè)并購并不成功，某些案例甚至可以算是慘敗。

　　全球化大趨勢下機遇與挑戰(zhàn)并存，中國企業(yè)該如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，大膽邁開步伐走出去?國際并購中文化與管理差異諸多，中國企業(yè)該如何完成并購，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的愿景?

　　中企走出去的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)

　　商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，2016年1~11月，中國非金融類對外直接投資已經(jīng)達到1617億美元，對外投資額已經(jīng)超過利用外資額，中國已經(jīng)成為對外投資凈輸出國。

　　當中國企業(yè)走出去時，會得到來自國內(nèi)的豐富資源，主要包括兩方面：

　　其一、政策方面的鼓勵。近年來，政府出臺了一系列對企業(yè)投資的引導和政策，伴隨著一些權(quán)力的下放，外資管制呈放松的趨勢，但整體而言，對外投資仍然需要層層審批。

　　中國的資本市場有一個特點，即高門檻進入的監(jiān)管制度，而企業(yè)上市以后的后續(xù)監(jiān)管相對放松。因此，中國企業(yè)走出去往往可以通過資本市場獲得較為低廉的資本，企業(yè)拿到資金相對容易，這樣一來對于項目的盈利要求大大降低，企業(yè)承受風險的能力和范圍相對更高，這也給了很多企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機會和優(yōu)勢。

　　其二、國家戰(zhàn)略支持。國家戰(zhàn)略，更確切地說是中國特色的企業(yè)走出去戰(zhàn)略支持，包括國家開發(fā)銀行、進出口銀行都會為走出去的企業(yè)提供支持，包括較長的還款期限和更優(yōu)惠的融資貸款利率等，另外還有一些直接或者間接的優(yōu)惠政策，目的都是大大降低企業(yè)進行海外并購或投資的成本。

　　不過企業(yè)收購是一把雙刃劍，面臨的挑戰(zhàn)同樣不容忽視。事實上，中國企業(yè)走出去常面臨著四大挑戰(zhàn)：

　　挑戰(zhàn)一，過于激進。相對而言，中國企業(yè)進行對外投資的時候往往都比較激進，企業(yè)本身會承擔過多的風險，此外還有一些企業(yè)的收購心態(tài)存在問題，導致風險過高。

　　挑戰(zhàn)二，過度包裝風險。為了在國內(nèi)拿到更多更好的資源，中國企業(yè)海外投資時往往過度包裝，會將中國的宏觀政策、產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展方向等過度植入企業(yè)內(nèi)涵以期獲得支持，此舉同樣加劇了中國企業(yè)赴海外發(fā)展的風險值。

　　挑戰(zhàn)三，歧視和質(zhì)疑。無論何種性質(zhì)的中國企業(yè)在海外投資時，都經(jīng)常會面臨合法性方面的質(zhì)疑——一個發(fā)展中國家的企業(yè)到發(fā)達國家去做收購，或者說，一個低端企業(yè)去收購一家高端企業(yè)，勢必會受到來自發(fā)達國家企業(yè)的歧視和質(zhì)疑，這種先天性不足將長期伴隨中國的對外收購過程。

　　塔塔汽車集團就曾面對過這樣的質(zhì)疑。塔塔集團在印度本土固然是領(lǐng)先企業(yè)，但它所收購的對象是英國老牌知名汽車公司捷豹路虎，后者在國際上的知名度和美譽度不言而喻。整個收購的過程中，塔塔集團面對的主要質(zhì)疑包括兩個方面：一方面是對低端汽車公司收購高端汽車公司的質(zhì)疑;另一方面是對發(fā)展中國家企業(yè)到發(fā)達國家企業(yè)收購所抱有的歧視與不信任。

　　挑戰(zhàn)四，被過度解讀的“威脅”論。中國企業(yè)走出去常常會被解讀為多種層次上的中國威脅論。比如三一重工在美投資項目時面臨國家安全方面的質(zhì)疑，導致其酒店項目都不得不被撤銷，原因是離美國當?shù)氐能娛禄乇容^近;另外也有一部分質(zhì)疑來自外國對核心技術(shù)的保護，外國擔心收購會削弱其產(chǎn)業(yè)本身的核心競爭力，進而影響其核心利益。

　　“全球化”是方法而非目的

　　經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)全球化的目的與西方企業(yè)全球化完全不同。像歐萊雅這樣的企業(yè)，本身已擁有強大的品牌影響力、組織管理能力和技術(shù)能力，它從法國化妝品市場向全球擴張是為了挖掘更大的市場。而中國企業(yè)往往與之相反。在我們研究的眾多案例中，發(fā)現(xiàn)80%的企業(yè)走出去是為了獲取資源、提升能力，從而更好地參與中國市場的競爭。

　　首先，要找到適合企業(yè)本身的資源和能力。資源和能力分有形和無形兩種，它可以是某一樣產(chǎn)品，也可以是某一項技術(shù)或者某一個品牌，比如去新西蘭收購奶制品，去法國收購紅酒這些產(chǎn)品都是有形的，可被直接引進國內(nèi)市場，更好地滿足用戶需求;無形資源比如去德國收購一項技術(shù)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有能力進行匹配，目的是將這一資源在中國放量，創(chuàng)造出具體的價值。

　　第二，將資源進行落地孵化。將獲得的資源和能力應用到中國市場，這一階段涉及大量的溝通、交流、磨合和利益分配問題，這一步成為很多企業(yè)跨不過去的坎。

　　舉一個典型的案例，一家中國企業(yè)試圖把德國生產(chǎn)的世界最高端的機床技術(shù)引入到長三角地區(qū)進行生產(chǎn)，卻發(fā)現(xiàn)德國企業(yè)的生態(tài)環(huán)境與國內(nèi)完全不同。

　　德國企業(yè)的學徒制度使得即使沒有明確的材料說明和標準指導，工人依然可以按照全國通用的法則和流程將項目完成得很好;但當這項技術(shù)引入到中國，由于缺乏標準化的生產(chǎn)作業(yè)流程，缺乏培養(yǎng)高質(zhì)量技術(shù)工人的生態(tài)環(huán)境，德國工人與中國工人的語言又不通，無法正常溝通，因此這家中國企業(yè)只能從建立技工學院開始培養(yǎng)技術(shù)人才，過了幾年才將此項目落實。

　　第三，將升級換代的企業(yè)進行全球復制，將之變成一個真正意義上的跨國公司。走到這一步，才能實現(xiàn)中國企業(yè)全球化的宏愿。一個有范式意義的企業(yè)就是聯(lián)想，因為聯(lián)想并購IBM到現(xiàn)在已經(jīng)有十多年時間，在個人電腦的研發(fā)生產(chǎn)上，聯(lián)想很辛苦地完成了“三步走”，終于成為世界上最大的PC制造廠，現(xiàn)在，聯(lián)想又踏上了全球整合服務(wù)器與手機生產(chǎn)的艱難歷程。

　　用中國企業(yè)全球化的三個階段來進行劃分，我們發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)剛剛邁出了第一步，只有少數(shù)企業(yè)走到了第二階段。

　　為什么會有一些中國企業(yè)倒在海外并購的路上，分析個中因由之后我們發(fā)現(xiàn)，并購失敗的原因很多，其中最大的一個問題是立場和心態(tài)——有些企業(yè)掌門人把全球化作為最終目標，這其實是一種本末倒置。要記住，“全球化”是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的一種方法，而絕非目的。如果發(fā)現(xiàn)“全球化”并不適合企業(yè)的發(fā)展需要時，完全沒有必要選擇走出這一步。中國企業(yè)家需要耐心等待時機，把中國市場與海外市場嫁接得當，才能真正地“走出去”。

　　一直以來，中國的競爭優(yōu)勢就是市場大、勞動力多、成本低，中國制造業(yè)走的是“大制造”模式。而今，中國原有的制造業(yè)模式遇到了挑戰(zhàn)，制造業(yè)亟須向高端化轉(zhuǎn)型。

　　這個工作如果現(xiàn)在不做，中國就會流失掉很多制造業(yè)工作崗位，而制造業(yè)一旦出現(xiàn)空心化，再要重塑就難如登天。

　　筆者的建議是，政府建立起良好而穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)保護機制，同時投入建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、著重提高效率和質(zhì)量，加大對基礎(chǔ)科學的投入，恢復學徒制以破解制造業(yè)空心化這一困局。

　　上海作為經(jīng)濟發(fā)展的龍頭要大力發(fā)展服務(wù)業(yè)，而像蘇州這一類城市本身擁有很強的制造業(yè)和很多研發(fā)中心，可以作為高端制造業(yè)的發(fā)起地，走類似上海張江高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)的模式，而低端制造業(yè)未來可能更多地布局在中國西部或者東南亞地區(qū)。