轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)是一個(gè)潮流，家電企業(yè)被這一潮流裹挾著前行，不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，跟不上潮流的只有一個(gè)結(jié)局，那就是被淘汰出局。因此，家電企業(yè)不論是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，不走轉(zhuǎn)型升級(jí)這條路是絕對(duì)不行的。

　　其實(shí)，家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)筆者將其歸納為：軟硬兼施。所謂“軟”，就是從企業(yè)內(nèi)部的管理層面進(jìn)行革命，創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變管理模式，以激發(fā)新的企業(yè)發(fā)展動(dòng)力;所謂“硬”，就是從外延上擴(kuò)大規(guī)模，或者是跳出行業(yè)進(jìn)行跨界，從規(guī)?；蚩缃缟蠈ふ倚碌目臻g。

　　看現(xiàn)狀：企業(yè)躁動(dòng)在探索

　　就目前來(lái)看，轉(zhuǎn)型升級(jí)也沒(méi)有現(xiàn)成的路徑，也沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)可依，幾乎大家都是在探索中前行，摸著石頭過(guò)河。所以，才有了各個(gè)企業(yè)不同的做法，不同的路徑。至今可以說(shuō)，還沒(méi)有哪一家是成功的。正如海爾張瑞敏所說(shuō)，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

　　在國(guó)內(nèi)諸多產(chǎn)業(yè)中，家電產(chǎn)業(yè)雖然不能像航天軍工那樣技術(shù)含量之高，也不能像高鐵那樣具有個(gè)性。但是，中國(guó)家電仍然不失為中國(guó)制造走出去的一張名片，幾乎在全球五大洲都可以見(jiàn)到中國(guó)制造的家用電器，甚至形象都展示在美國(guó)紐約時(shí)代廣場(chǎng)。今年就連四年一度的奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館，中國(guó)家電在里約也是擔(dān)當(dāng)起主角。

　　家電企業(yè)為何現(xiàn)在要走出去呢?而不是過(guò)去，也不是未來(lái)。是因?yàn)楝F(xiàn)在條件成熟，時(shí)機(jī)恰當(dāng)：一方面在于中國(guó)家電制造業(yè)已經(jīng)在制造能力上可以與全球巨頭們媲美，甚至在智能化等方面已經(jīng)超越日本等原來(lái)的領(lǐng)先品牌;另一方面是強(qiáng)大起來(lái)的中國(guó)家電制造業(yè)，顯然受制于國(guó)內(nèi)需求，已遭遇到發(fā)展的天花板。當(dāng)需求不能滿足強(qiáng)大制造能力時(shí)，走出去是時(shí)代給予中國(guó)家電業(yè)的責(zé)任和機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)然家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)絕非一個(gè)走出去的需要，因?yàn)殡S著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，需求結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大變化，以擁有為目的的普及需求，已經(jīng)被改善為目的的更新需求所替代，產(chǎn)業(yè)再不升級(jí)就難以再滿足用戶的需求。況且，經(jīng)濟(jì)全球一體化的步伐加快，產(chǎn)業(yè)升級(jí)已經(jīng)是迫在眉睫。

　　因此，才會(huì)看到此起彼伏的企業(yè)升級(jí)浪潮，才會(huì)有那么多的企業(yè)走出國(guó)門(mén)，對(duì)全球資源進(jìn)行整合。走出去僅僅是一個(gè)方面，另一方面是企業(yè)在管理模式等方面進(jìn)行變更，最為典型的就是海爾推出的小微化改革。種種跡象表明，當(dāng)前家電企業(yè)進(jìn)入的變革的躁動(dòng)期。

　　內(nèi)涵式：試錯(cuò)中探索模式

　　時(shí)代不同，企業(yè)的管理模式、盈利模式也不相同，必然會(huì)被打上時(shí)代的烙印。改革開(kāi)放初期，拼的是資源的獲取能力，在那時(shí)物資短缺，誰(shuí)能夠掌握商品資源，誰(shuí)就有獲取超額利潤(rùn)的能力。輕工制造和商業(yè)流通的體制改革，就發(fā)端于此時(shí)，也是當(dāng)時(shí)真實(shí)寫(xiě)照。

　　市場(chǎng)化初期，拼的是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，誰(shuí)的反應(yīng)快、節(jié)奏快、靈活善變，誰(shuí)就占據(jù)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán);市場(chǎng)化成熟期，拼的是規(guī)模的擴(kuò)張，誰(shuí)的規(guī)模大、體量大，誰(shuí)就能夠享受規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。規(guī)模制勝就是這一時(shí)期顯著特征。可以說(shuō)，國(guó)內(nèi)著名家電企業(yè)都是在這一時(shí)期快速成長(zhǎng)起來(lái)的，成為市場(chǎng)的中堅(jiān)力量。

　　進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原有的一些打法顯然已經(jīng)不能適應(yīng)漸變的環(huán)境。第一，規(guī)模企業(yè)的邊際效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn);第二家電行業(yè)受到跨界企業(yè)的沖擊，比如說(shuō)樂(lè)視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)與顛覆;第三用戶需求從標(biāo)準(zhǔn)化向個(gè)性化漸變，用戶高端需求特征出現(xiàn)。

　　如果現(xiàn)在還抱著傳統(tǒng)的思維和模式，顯然已經(jīng)不能夠滿足用戶的個(gè)性化需求，變革已經(jīng)是迫在眉睫。但是，這次顯然與以往的變革有所不同。包括像制造業(yè)的工業(yè)4.0化和流通領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)化，使得產(chǎn)業(yè)升級(jí)的特征極為明顯。同時(shí)如今的轉(zhuǎn)型升級(jí)，沒(méi)有現(xiàn)成的路徑和模式可以參考與借鑒。摸著石頭過(guò)河，就成為這一輪互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革的主要途徑和特點(diǎn)。

　　海爾自上而下的互聯(lián)網(wǎng)變革，堪稱(chēng)是當(dāng)今家電業(yè)浴火重生的典范，也是內(nèi)生性變革的積極探索者。張瑞敏徹底解構(gòu)、顛覆海爾，讓1萬(wàn)名原來(lái)的管理者做出抉擇，要么離開(kāi)，要么成為海爾的創(chuàng)客(創(chuàng)業(yè)者)，并且培育出2000個(gè)“小微”。而“創(chuàng)客”和“小微”，無(wú)一例外地都擁有原來(lái)張瑞敏手中的“三權(quán)”，即決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。

　　海爾的變革至今還在進(jìn)行中，特別是在理論上的突破，不僅得到國(guó)內(nèi)理論界的認(rèn)可，并且還被全球企業(yè)管理研究機(jī)構(gòu)作為案例。家電企業(yè)的內(nèi)在變革，不過(guò)僅僅是海爾。海爾只是最突出的一個(gè)罷了。

　　外延式：跨界兼并走出去

　　回顧即將過(guò)去的2016年，不難發(fā)現(xiàn)家電企業(yè)在海外并購(gòu)的案例越來(lái)越多。而且這些并購(gòu)案基本都是發(fā)生在歐美等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，那可是全球跨國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)領(lǐng)地，其意義絕非一般。

　　今年1月15日，經(jīng)過(guò)兩輪競(jìng)價(jià)，青島海爾宣布，以54億美元的價(jià)格收購(gòu)?fù)ㄓ眉译姟?月7日消息，海爾發(fā)表聲明，表示青島海爾股份有限公司已與通用電氣就收購(gòu)交易簽署所需交割文件，這標(biāo)志著通用家電正式成為海爾一員。

　　3月份，美的收購(gòu)全球知名家電品牌東芝，經(jīng)過(guò)持續(xù)三個(gè)月時(shí)間的過(guò)渡，6月30日，美的與東芝完成資產(chǎn)交割。接下來(lái)6月，美的集團(tuán)又對(duì)外宣布，收購(gòu)意大利著名的中央空調(diào)企業(yè)Clivet80%的股權(quán)。而全面要約收購(gòu)德國(guó)KUKA，則是美的跨界跳出家電的大手筆。目前正在通過(guò)美國(guó)癿兩項(xiàng)審查。

　　而年初，創(chuàng)維集團(tuán)與東芝達(dá)成協(xié)議，收購(gòu)其在印度尼西亞的TJP工廠。這是創(chuàng)維繼2014年9月收購(gòu)南非著名家電品牌Sinotec和2015年6月收購(gòu)德國(guó)高端家電品牌Metz后的又一重大收購(gòu)舉動(dòng)。

　　有跨界走出過(guò)門(mén)的，也有國(guó)內(nèi)進(jìn)行資源整合的，格力電器今年8月對(duì)外宣布，擬以130億元的價(jià)格發(fā)行股份收購(gòu)珠海銀隆合計(jì)100%股權(quán)，雖然10月底，收購(gòu)珠海銀隆并募集資金的整體方案在格力臨時(shí)股東大會(huì)上被否決。最終以珠海銀隆基于表決結(jié)果決定終止本次交易，而被被迫終止購(gòu)買(mǎi)珠海銀隆而告終。但是，這僅僅是個(gè)開(kāi)始，事件的發(fā)展肯定還會(huì)有新的變數(shù)。

　　兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作行為，其背后深層次的原因，是國(guó)內(nèi)家電已經(jīng)完成普及，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到更新需求占據(jù)主導(dǎo)地位的階。換言之，家電企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展已經(jīng)遭遇到天花板，再不尋找新的發(fā)展空間，遭遇瓶頸已經(jīng)是顯而易見(jiàn)的。

　　因此，才會(huì)有資本為推動(dòng)的內(nèi)外兼并，一方面是走出去，在全球市場(chǎng)尋找空間，另一方面則是跳出家電產(chǎn)業(yè)，尋找類(lèi)似美的跨界的機(jī)器人行業(yè)，格力瞄準(zhǔn)的新能源汽車(chē)領(lǐng)域。

　　看未來(lái)：變革跨界才開(kāi)始

　　不論是海爾主導(dǎo)的內(nèi)生性變革也好，美的、創(chuàng)維、海信等品牌的走出去也好，還是格力仍然在國(guó)內(nèi)的跨界也吧，這些僅僅是目前的變革的一個(gè)前奏，高潮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到來(lái)。

　　一方面國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)還處于增長(zhǎng)期，雖然增長(zhǎng)的速度有所放緩，但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力和結(jié)構(gòu)更趨于合理和健康。特別是居民的消費(fèi)需求也在同步升級(jí)，這還能為家電企業(yè)繼續(xù)提供增長(zhǎng)的空間，只不過(guò)增長(zhǎng)的速度放緩而已。

　　另一方面家電企業(yè)沿用的傳統(tǒng)模式還具有一定的合理性，慣性會(huì)繼續(xù)推動(dòng)家電企業(yè)的發(fā)展。有了這個(gè)基礎(chǔ)，一般企業(yè)還會(huì)繼續(xù)在原有模式上進(jìn)行改良，會(huì)繼續(xù)深耕現(xiàn)有的市場(chǎng)，挖掘市場(chǎng)的潛力。這一時(shí)期絕非短暫，會(huì)延續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。

　　而各個(gè)企業(yè)不論是內(nèi)生性的變革，還是外延式的擴(kuò)張，包括海內(nèi)外的跨界行為，都是在為未來(lái)做準(zhǔn)備。況且全球家電市場(chǎng)格局的變化，也給中國(guó)企業(yè)提供了這樣的條件。這既有外部歐美資本有退出家電領(lǐng)域的訴求，也有日、韓家電品牌的衰敗留給我們的機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)走向海外，又有著國(guó)家一帶一路戰(zhàn)略政策的東風(fēng)。借助國(guó)家政策走向海外，可以說(shuō)是搭上了順風(fēng)車(chē)。這也就可以解釋通，為何前些年家電企業(yè)走出海外的極少，還都是些沉痛的教訓(xùn)。所以說(shuō)，此一時(shí)彼一時(shí)，本輪的中國(guó)家電企業(yè)走向海外，是大勢(shì)所趨、勢(shì)不可擋，意義顯然絕非當(dāng)年那一輪走出去，是在為中國(guó)家電企業(yè)打開(kāi)新的增長(zhǎng)空間。