一段時間以來，蘇寧動作頻頻，牽手阿里巴巴、結盟萬達、布局五大產(chǎn)業(yè)、進軍超市、玩影視、玩足球，令人眼花繚亂，也顛覆了業(yè)界的固有印象。這家進入發(fā)展快車道的O2O標桿企業(yè)，對行業(yè)發(fā)展大勢和自身轉(zhuǎn)型究竟有怎樣的認識與思考，《經(jīng)濟日報》記者為此專訪了蘇寧云商副董事長孫為民。

　　記者：蘇寧在O2O轉(zhuǎn)型方面是先行者、探路者，究竟做到什么程度?

　　孫為民：2014年是O2O模式的轉(zhuǎn)型、成型、定型，2015年蘇寧云商發(fā)展進入快車道?；仡^看，蘇寧的轉(zhuǎn)型先是“+互聯(lián)網(wǎng)”然后“互聯(lián)網(wǎng)+”,2013年企業(yè)更名蘇寧云商實施線上線下同價，從過去左右手互搏轉(zhuǎn)為兩條腿走路，就形成了O2O的發(fā)展模式。

　　當線上線下渠道的商品價格、庫存打通后，店面銷售也就和互聯(lián)網(wǎng)打通了。我們做云店，把店面互聯(lián)網(wǎng)化，要在實體業(yè)態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)渠道并存中實現(xiàn)優(yōu)勢互補。實體店的立足點在于提供城市生活空間，主要滿足消費者的吃喝休閑娛樂等需求，核心是提供生活服務、購物體驗等。這是蘇寧店面云化和互聯(lián)網(wǎng)門店的基本方向。但是，由于云店要一個一個地開，店面互聯(lián)網(wǎng)化要比線上的電子商務慢得多。

　　記者：移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)對于線上市場格局有怎樣的影響?

　　孫為民：在移動互聯(lián)時代，消費者開始品牌化認知，更重要的是打通線下，沒有線下的資源，移動互聯(lián)網(wǎng)就喪失了延展空間的可能。這更加印證了蘇寧O2O模式是符合大趨勢的。蘇寧多年跟消費者打交道，知道消費者的需求。盡管受到互聯(lián)網(wǎng)很大沖擊，但是蘇寧沒有把線下的資源丟掉，這也是我們發(fā)展過程中一個新機會。2014年以后，線上企業(yè)興起O2O服務熱，拼命地想要往線下轉(zhuǎn)。面對挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也得努力把“互聯(lián)網(wǎng)+”的課題做好。

　　記者：阿里和蘇寧合作已有一段時間，合作對雙方帶來哪些好處和影響?

　　孫為民：搞線上銷售，獲取用戶、擴大流量是經(jīng)營的命門，而越往后這種用戶和流量獲取的代價就越高。天貓平臺上有4.5億用戶，流量很大;跟阿里開展戰(zhàn)略合作，到天貓上開店等于嫁接其流量，這個入口對于我們是有價值的。另外，在轉(zhuǎn)型中，蘇寧物流倉儲和人力資本投入都是超前的，而跟阿里合作，對于我們在全國物流的有效利用有很大幫助。當然，這個合作對阿里未來發(fā)展也有巨大價值。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，阿里的新機會來自兩方面，一個是應用落地，一個是怎么能夠從過去的流量變成數(shù)據(jù)增值。而在有效開發(fā)利用數(shù)據(jù)資源方面，僅靠一家企業(yè)是不夠的，蘇寧和阿里在這方面的合作創(chuàng)新會越來越多。

　　記者：今年初，有種說法是“蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功”。目前看，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，蘇寧的競爭優(yōu)勢是什么?

　　孫為民：成功永遠是一個過程，從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成型定型，完成了從0到1的轉(zhuǎn)變。未來是在互聯(lián)網(wǎng)零售基礎上提速發(fā)展，實現(xiàn)從1到N的發(fā)展。

　　我們的優(yōu)勢，首先是品牌零售商。蘇寧在零售業(yè)做了20多年，無論是對商業(yè)伙伴還是消費者，都有相當?shù)恼J知度、認可度。這在互聯(lián)網(wǎng)時代的價值非常大。第二，蘇寧積累了零售行業(yè)的資源，像店面、物流等資源的積累都不是一蹴而就的。第三，蘇寧積累了一個組織管理人才的體系，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，整個團隊能力結構的轉(zhuǎn)變殊為不易，不是光靠錢就能實現(xiàn)的。

　　記者：蘇寧云商的盈利前景如何?靠什么賺錢?

　　孫為民：企業(yè)的成功最終還是要看盈利，不僅看當前的盈利，還要看潛在的未來盈利能力。這幾年，面向互聯(lián)網(wǎng)零售，我們自身的學習創(chuàng)新是在和外界激烈競爭中進行的。第一，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，整個行業(yè)規(guī)則相對無序。這對于像蘇寧這樣做事很規(guī)范的企業(yè)，就是一個很大的劣勢。第二，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中，很多的模式都是在超量資本介入下拉動的。這也是蘇寧必須要面對的?，F(xiàn)在是資本對抗的時代，蘇寧有能力用資本作為一種非常重要的手段，和有境外資本支撐的企業(yè)競爭。

　　關于蘇寧的轉(zhuǎn)型和盈利問題，我覺得，很多人是戴著變色鏡看蘇寧。在蘇寧轉(zhuǎn)型過程中，有些人說，傳統(tǒng)企業(yè)不能轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，你沒有這個基因。但是蘇寧從創(chuàng)業(yè)初期就搞信息化，構建跨地域的企業(yè)專網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部建立私有云的共享管理模式，蘇寧從骨子里有互聯(lián)網(wǎng)的基因。蘇寧從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)零售，一些人又用傳統(tǒng)企業(yè)的盈利模式估值蘇寧。殊不知伴隨著互聯(lián)網(wǎng)零售模式的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的盈利結構也必須要變。

　　記者：盈利結構該怎么轉(zhuǎn)變?

　　孫為民：過去，傳統(tǒng)零售講規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模越大議價能力越強、毛利率越高，企業(yè)盈利空間越大。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代不是這樣的，有太多的以小博大的競爭，企業(yè)必須面對。原本合理的毛利率不可避免地出現(xiàn)下降，與此同時轉(zhuǎn)型投入則是加大的，因此企業(yè)盈利下降是正常的。這表明，我們的競爭力是強的。

　　伴隨轉(zhuǎn)型后的成熟發(fā)展，我認為，蘇寧毛利率完全有可能提升?；ヂ?lián)網(wǎng)零售新的盈利結構，應該由這幾個方面構成的。首先，通過自己的數(shù)據(jù)反向驅(qū)動訂單設計再加上金融服務等疊加起來，形成產(chǎn)品價格不高也仍有較高的毛利，我們的個性化定制、眾籌等產(chǎn)品占比越高，競爭能力就越強，通過這些方面獲取新的利潤。其次，以服務帶動增值。利潤的構成要更多來自于平臺服務，來自資源的社會化共享。比如，我們的物流能力要全面轉(zhuǎn)化成為供應商、商戶服務的平臺。依靠物流服務、金融服務、數(shù)據(jù)服務，以及各種各樣云服務，這些傳統(tǒng)業(yè)務里面從未有過的、想也想不到的東西可能成為互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的盈利點。

　　記者：一段時間以來，蘇寧進入很多新領域，動作也很大，比如進軍超市、搞足球，大致是怎么樣的規(guī)劃?

　　孫為民：對蘇寧控股集團來說，已經(jīng)形成了新的五大產(chǎn)業(yè)布局。除了商業(yè)，與之關聯(lián)的商業(yè)地產(chǎn)蘇寧置業(yè)一直在做。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是一個新板塊，我們把PPTV放在里面，包括互聯(lián)網(wǎng)視頻、影業(yè)、院線、體育等。另外，還設立了金融、投資板塊?？偟膩碚f，五大產(chǎn)業(yè)還是資源的協(xié)同。

　  從蘇寧云商內(nèi)部看，超市類目是品類擴張非常重要的一部分，手段除了自營，還有平臺招商。蘇寧超市的快速發(fā)展，使我們從萬億規(guī)模的家電銷售市場直接闖入30萬億規(guī)模的大零售消費市場。

　　記者：從2015年的商業(yè)景象看，電商對于實體的沖擊比較大，很多大的連鎖開始關店。結合蘇寧轉(zhuǎn)型經(jīng)驗教訓，你覺得，零售的實體店下一步要怎么應對競爭?

　　孫為民：我覺得實體零售，要先死后生。一是原有的零售模式要死。國內(nèi)很多實體零售商是在做場地的經(jīng)營，而實際上，零售商是一定要做好商品經(jīng)營。二是過去的業(yè)態(tài)要進行優(yōu)化，要在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新線下模式?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道進來以后，對各種業(yè)態(tài)都是一次洗牌，應考慮業(yè)態(tài)怎么取舍，進行新的優(yōu)化升級。而從生的角度講，只要真正實現(xiàn)以顧客的個性化服務為核心，線下有的是機會。一方面，實體店面可以給顧客更多的對產(chǎn)品服務的感知體驗;另一方面，實體店的優(yōu)勢是貼近顧客，越是貼近顧客響應速度就越快。做個性化服務，做快速響應的服務，生意就做得越好，未來實體店一定要掌握互聯(lián)網(wǎng)的工具，同時又做有效半徑的服務生意。（崔書文 周雷）